管理者的權威性在下降，管理者要以組織成員為中心，傾聽和欣賞組織成員，激活、賦能組織成員成長成了管理者最主要的目標。

01

組織的數字化轉型本質上是賦能員工、顧客和夥伴，這必然要求組織原則從管控轉向賦能。

從管控到賦能的組織價值改變，已經成為人們的共識。但是組織如何實現賦能，卻是一個極具挑戰的課題。雖然幾乎每個人都身處組織之中，也常常被稱為「組織人」，但是，大多數在組織中工作的人並不理解什麼是組織，也不清楚組織是如何運行的。換句話說，每個人都身在組織中，卻不能清晰地理解組織如何運行才有效。

組織最令人著迷之處，就是能夠讓人變得有成效、有價值，讓看起來很平凡的人也能創造出非凡的工作成效。探討組織的問題，一定會關注「人」，關注人與人之間圍繞目標的互動中相關要素的流動與變化，關注組織與個人的共同成長。

而「強個體」的出現，使「人」對組織的影響發生了巨大的變化。

當個體與數字技術結合時，「個體價值崛起」成為一種普遍現象。數字技術從三個方面賦能個體，使個體成為「強個體」。

第一，數字技術使個體更易于獲得廣泛信息，信息對稱讓個體獲得了與外界平等對話的可能性。

第二，數字技術提供了眾多低成本甚至免費的數字工具，這些工具能有效幫助個體解決問題，使個體獲得更多資源和機會。

第三，利用數字技術，個體可以重構和創造以往根本無法實現的價值。這一切又帶來了另一個更重要的變化，就是個體自我意識與獨立意識的強化。

今天的個體更追求自主性和自我體驗感，在他們看來，驅動工作的力量不再來自勞動報酬，他們更在意成就感以及與社會的關聯，包括個體對社會價值的貢獻。

今天的個體具有很強的「自我效能感」（Self-efficacy）。當一個人具有較強的自我效能感時，他可以排除外在因素的阻礙，想辦法達成期望。

02

強個體的出現，改變了個體與組織的關係，也改變了組織管理的模式。「數字化帶來的最大變化，可以說是人變了。不僅僅是用戶變，每一個人都在變，包括我們的員工。

人變了，管理模式、組織模式、業務模式等也都隨之發生改變：

」這意味著企業需要一種全新的管理模式，不能再沿用傳統的管理模式。這種新的組織管理模式，我稱之為「激活－賦能式」。

數字技術帶來的人的變化使管理者很難再具有絕對權威性，組織成員尤其是新生代員工，更希望管理者是他們的伙伴而不是領導者，他們需要的是平等對話而不是命令控制。

而隨著商業模式的不斷迭代與創新，新技術、新模式的不斷湧現，以及數字技術日益成為商業的基礎設施，管理者在面對身為數字技術「原住民」的新生代員工時，也很難承擔起服務與指導的職責。

管理者還需要面對一個事實，那就是強個體的出現改變了個體與組織的關係，現在越來越多的人將「自由職業者」作為一個職業選項，多樣性的僱傭關係也成為更多組織的選擇。

我和團隊曾經對此做過持續研究，深知強個體的出現對組織管理的挑戰。其內在的原因有很多，最主要的是以下兩個：

一是管理者工作的核心是提供支持，而不是進行管控。

管理者的立場必須是慷慨的、富有同理心的和利他的，決不能以自我為中心。如薩提亞·納德拉在2014年接任微軟首席執行官時，提出自我刷新的三個關鍵步驟，即擁抱同理心、培養「無所不學」的求知欲，以及建立成長性思維。

二是傳統的薪酬與激勵要素已經不再是驅動個體在組織中持續發展的關鍵要素，自我成就感與社會價值評價成為關鍵驅動要素。

如「創意精英」是谷歌競爭力的核心，所以谷歌非常在意「創意精英」在谷歌的發展與發揮。為此，谷歌遵循一個理念：把對客戶需求具有敏銳嗅覺的「創意精英」放在合適的環境中快樂地工作。對于谷歌來說，「創意精英」就是具有創造力、洞察力、對客戶的感知力的人才。

谷歌的「創意精英」或者我描述的「強個體」，都以自我激勵為典型特徵。他們最擔心的是組織製約和僵化，最需要的是授權和信任，他們更希望參與價值創造，並獲得支持。

這些需求就是對「賦能」的期待，也就是組織需要為他們提供更高效地創造價值的環境和條件，並使他們能直接感受到價值貢獻所帶來的成長感，即「激活」的意義和價值。所以，為匹配組織成員價值創造的需求變化，組織管理模式進化為「激活－賦能式」。

03

在「激活－賦能式」組織管理模式中，管理者要「去自我中心化」，以組織成員為中心，圍繞著讓組織成員釋放創造力、創造價值來匹配組織資源，為組織成員提供發展平台和共享激勵系統。

「我們用＂賦能場景高低＇來描述上面討論的組織管理狀態。「賦能場景高的組織＇呈現的是好組織管理特徵，強個體湧入組織，優秀者與組織共生成長。賦能場景低的組織＇呈現的是差組織管理特徵，優秀者離開，強個體不選擇加盟。」

「激活－賦能式」組織管理模式對管理者的挑戰最大，要求管理者必須做到「無我」，成為一個「無我領導者」。

首先，無我領導者「重視每一位共生組織成員的價值創造，通過賦能與激活充分發揮共生組織成員的創造激情，讓共生組織成員能夠互助成長，共享成就。

其次，無我領導者有廣闊的視角和對未來的洞見，敢于挑戰靈感世界和現實世界之間的分界線，善于在未來趨勢尚不明朗的情況下找準方向。更重要的是，他們幫助共生組織成員構築夢想的藍圖，並把夢想的力量傳遞給每一位成員。

最後，無我領導者還要有能力引領自己所在組織內的員工，用共生組織的價值驅動員工，並協調員工與共生組織達成一致的價值創造，彼此協同工作，最終為顧客創造價值。」

現實中，大部分管理者喜歡採用「控制－命令式」組織管理模式，因為在這一模式下，管理者俱有權威性。隨著人在組織中價值貢獻的變化、顧客對組織要求的變化，組織管理模式轉向「服務－指導式」，一部分管理者接受變化，通過服務和指導幫助下屬實現績效目標，組織成員的成長讓管理者充滿成就感。

今天，管理者的權威性在下降，管理者要以組織成員為中心，傾聽和欣賞組織成員，激活、賦能組織成員成長成了管理者最主要的目標。這需要管理者進行自我變革，做出徹底調整，從追求權威性、成就感，轉變為追求無我、忘我。這真的不容易做到，但是要知道，「管理者無我」才可能激活組織。